« Les achats, levier majeur de la transition énergétique »

La transition énergétique passe-t-elle aussi par les achats ?

Oui, les achats constituent l’un des leviers stratégiques de la transition énergétique. ENGIE est un intégrateur : nous achetons des produits et des services qui nous permettent de concevoir des solutions décarbonées pour nos clients. Notre capacité à sourcer des technologies durables et innovantes est déterminante pour atteindre nos ambitions. Par sa taille et sa dimension mondiale, ENGIE fait partie des gros donneurs d’ordre pour définir de nouveaux standards et pousser la décarbonation sur la chaine de valeur amont. 

Que représentent les achats chez ENGIE ?

ENGIE dépense environ 18 milliards d’euros par an auprès de fournisseurs externes pour des infrastructures, des équipements, des services et des technologies. Nous travaillons avec un panel de 80 000 fournisseurs, allant des PME aux grands groupes internationaux. 
Notre ambition est d’être le client de référence pour nos meilleurs fournisseurs. Cela passe par des orientations stratégiques claires, une visibilité accrue à long terme et des partenariats d’excellence.

Comment identifiez-vous vos « meilleurs fournisseurs » ?

Ce sont des partenaires compétitifs, car la transition énergétique doit rester abordable, avec des projets livrés dans les délais et les budgets, sans surcoûts ; des partenaires fiables et de confiance, car la transition énergétique n’est pas un projet ponctuel, mais une trajectoire industrielle de long terme ; et enfin, des partenaires d’excellence, sans compromis sur la sécurité et l’intégrité.

Comment les fidélisez-vous ?

Cela suppose que nous donnions de la visibilité sur notre portefeuille de projets et que nous structurions des accords à forte valeur ajoutée (qu’il s’agisse de réservation de capacités, de mutualisation des volumes ou de planification de la demande) afin d’encourager un engagement équivalent des fournisseurs.
Cette exigence s’étend également à l’amont des projets. L’implication précoce des partenaires, dès les phases de planification stratégique, permet de co-construire des solutions de chaîne d’approvisionnement plus robustes, à condition que cette collaboration repose sur une transparence réelle. L’efficacité de cette approche se concrétise notamment à travers des accords stratégiques, par exemple pour le développement de projets solaires de grande envergure au Moyen Orient et en Afrique du Nord, mais aussi via d’autres initiatives soutenant de nouvelles opportunités en Afrique du Sud pour les projets de transport et de distribution, ou en Inde pour nos projets renouvelables.

Dans un contexte de tensions géopolitiques croissantes, comment ENGIE sécurise-t-il ses chaînes d’approvisionnement ?

Nous intégrons la gestion des risques directement dans notre stratégie achats. Notre approche consiste d’une part à protéger la compétitivité de nos projets actuels (en termes de prix, délais et qualité), et d’autre part à définir de nouvelles options pour sécuriser à long terme l’approvisionnement de nos équipements critiques.
Cela implique de faire des arbitrages. Par exemple, dans le domaine des transformateurs électriques, certains fournisseurs peuvent être très compétitifs à court terme. Mais garantir l’exécution dans la durée nécessite des partenariats durables avec des fournisseurs stratégiques.

ENGIE est-il un acheteur responsable ?

Les achats responsables constituent un pilier central de notre stratégie achats. Nous avons structuré un programme d’achats durables autour de trois dimensions : la décarbonation, l’impact humain et l’inclusion. Ces dimensions sont directement intégrées dans nos processus de sélection et dans nos initiatives d’engagement auprès des fournisseurs.
Sur le volet inclusion, ENGIE s’est engagé il y a trois ans à augmenter de 30 % ses dépenses auprès de fournisseurs inclusifs en France. Nous avons largement dépassé cet objectif : nous avons plus que doublé ces dépenses sur la période. Nous venons de renouveler cet engagement au Forum des achats inclusifs, en nous fixant un nouvel objectif sur 3 ans.

Comment arbitrer lorsque la performance économique entre en tension avec les exigences éthiques ?

L’éthique prime toujours, car elle est et restera notre licence d’exploitation. C’est pourquoi nous appliquons les normes les plus élevées en matière d’éthique et de conformité à nos fournisseurs et sous-traitants. Conformément au devoir de vigilance du Groupe, nous devons identifier les risques éthiques liés aux activités de nos fournisseurs avant d’entamer la relation contractuelle. Grâce à une politique de due diligence rigoureuse, à des processus stricts de qualification et à un suivi continu des fournisseurs, nous veillons à ce que la performance soit délivrée de manière responsable sur l’ensemble de notre chaîne d’approvisionnement.

Les achats peuvent-ils contribuer à renforcer la souveraineté économique européenne ?

L’énergie doit rester à la fois disponible et abordable. Aujourd’hui, la sécurité énergétique est devenue une priorité majeure pour les États, ce qui influence fortement les attentes vis-à-vis d’entreprises comme ENGIE.
Nous plaçons la sécurité d’approvisionnement au cœur de nos priorités. Du point de vue des achats, notre rôle consiste à maintenir des chaînes d’approvisionnement équilibrées et fiables malgré des perturbations constantes. 

Concrètement, cela signifie :

• diversifier notre base de fournisseurs pour réduire les dépendances ;
• sécuriser l’accès aux technologies critiques et aux capacités industrielles ;
• tout en continuant à tirer parti de la mise en concurrence et des synergies au niveau mondial afin de rester compétitifs et agiles.

Au final, quelles dimensions recouvre la stratégie d’achats d’ENGIE ?

Les achats intègrent une valeur à 360°. Au-delà du coût, cela inclut la performance, la sécurité d’approvisionnement, la durabilité et l’innovation. Les achats visent avant tout à créer de la valeur pour ENGIE, pour ses clients et pour l’ensemble de l’écosystème.